Innovatieve ICT mist slagkracht

In Nederland zijn ontzettend veel jonge creatieve ICT bedrijven met echt vernieuwende ideeen en innovatieve producten. Het probleem bij zulke bedrijven is echter dat hun talenten zich vooral op het technische en innovatieve vlak bevinden. Maar een innovatie is pas een innovatie als het daadwerkelijk gekocht en gebruikt wordt door echte klanten. Daarvoor is commerciele slagkracht nodig die vaak ontbreekt.

De meest succesvolle ICT bedrijven uit mijn adviespraktijk hebben een mooie mix van compagnons: technisch, commercieel en liefst ook iemand die organisatorisch een beetje handig is. Dit is echter geen succesrecept met 100% slaagkans. Want ook als die mix er is moet er vaak nog het nodige werk verzet worden om samen een cultuur neer te zetten en goed onderling te communiceren. Ik heb genoeg klanten met de nodige wrijvingen tussen technische en commerciele directieleden.

Hier kan overigens prima aan gewerkt worden. Ik heb bijvoorbeeld een klant met een zeer innovatieve dienstverlening die groeit als kool. De commerciele man is meestal buiten de deur met klanten aan het praten, de twee achterblijvende compagnons blijven mokkend met een veel te hoge werkdruk achter. Dit probleem is opgelost met twee intensieve sessies onder mijn begeleiding, wat heeft geresulteerd in een aantal praktische werkafspraken maar ook een visiedocument die richting geeft aan beslissingen op de lange termijn.

Van pioniers naar managementteam

Veel bedrijven worden gestart door een kleine groep van enthousiastelingen. In de meeste gevallen twee of drie partners hebben een idee en gaan ervoor. Als het een goed idee is, groeit het uit tot een bedrijf. Na een tijdje, meestal een jaar of twee is er wat personeel in dienst. Dit is het moment dat veel compagnons in de problemen komen. Ineens zijn ze niet meer de pioniers die een idee tot een bedrijf proberen te maken, maar zijn ze een managementteam geworden. Een managementteam dat mensen moet aansturen, onderlinge afspraken moet maken en elkaar moet aanspreken op die afspraken. Omdat het veel bedrijven moeilijk valt om dit goed vorm te geven, hierbij de drie belangrijkste adviezen om deze transitie soepel te laten verlopen.

1. Stel een management overleg in.
Ga minimaal een keer per maand met elkaar om tafel. Tijdens deze bespreking gaat het niet over lopende projecten! Het gaat alleen over de manier waarop we met elkaar samenwerken en de strategie van het bedrijf. Per toerbeurt notuleert een van de managementleden op een A4tje twee zaken: de gemaakte afspraken en de actiepunten. Bijvoorbeeld:
“Gert doet in zijn verkoopgesprekken geen beloftes meer over de levertijd voordat hij dat met Johan van productie heeft overlegd.”
“Marije en Lucas zullen advies inwinnen over een geschikt CRM systeem.”
Tijdens elk overleg worden de afspraken van de vorige keer even tegen het licht gehouden om te kijken of ze werken en iedereen zich er aan houdt.

2. Spreek elkaar aan
Dit is het moeilijkste deel voor veel ondernemers. Waar in de beginfase van het bedrijf nog de gezamenlijke pioniersgeest overheerste moeten nu ineens zakelijke afspraken worden gemaakt onderling. Veel compagnons beschouwen elkaar als vrienden. Dan wordt het extra moeilijk om elkaar aan te spreken op fouten of het niet nakomen van afspraken. Toch is dit essentieel om het bedrijf door te laten groeien en klanten tevreden te houden. Het is makkelijker om elkaar aan te spreken als daar een overleg voor is (zie 1) en als afspraken op papier staan. Zorg ook dat elke afspraak een verantwoordelijke heeft en een deadline.

3. Verdeel taken en verantwoordelijkheden naar talent
In het ideale geval hebben partners binnen een managementteam verschillende capaciteiten. Er is bijvoorbeeld iemand heel technisch of creatief, terwijl een ander meer commerciële vaardigheden heeft. Verdeel de taken helder langs deze lijnen. Communiceer naar de medewerkers wie van het managementteam waar voor verantwoordelijk is. Houdt elkaar goed op de hoogte maar bemoei je niet met taken van een ander. Tenminste, niet inhoudelijk. Je mag je partners wel aanspreken op hun verantwoordelijkheid, bijvoorbeeld als de commercieel directeur te weinig nieuwe klanten binnenbrengt.